Und Tschüss, Gordon

Jahrzehntelang führte man die ehemals größte Bank der Welt nach dem „Gordon Gekko – Prinzip“ und manövrierte sich dadurch von einer Krise in die nächste. Nun soll die Deutsche Bank wieder zu einem Institut alten Stils umgebaut werden. Es offenbart sich ein Problem dynamischer Komplexität.

Von Martin Zechner

Christian Sewing hat sich durchgesetzt. Der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bank, die sich bis vor wenigen Jahren noch als größte Bank der Welt bezeichnen durfte, hat, genau 454 Tage nach seinem ersten Auftritt als neuer Unternehmenslenker, grünes Licht für seinen umfassenden Sanierungsplan bekommen. Selbst der mächtige Aufsichtsratsvorsitzende Paul Achleitner, dem Vernehmen nach Fürsprecher des jahrelang dominierenden Investmentbankings, war auf Linie gebracht worden. Denn am Nachmittag des 7. Juli 2019, einem Sonntag, beschloss der Aufsichtsrat der Deutschen Bank AG ein umfassendes Sanierungsprogramm, welches das Institut aus seiner jahrelangen Krise befreien und wieder zu neuer Marktkraft führen soll.

Ein steiniger Weg und Bruch mit der Vergangenheit

Der Weg dorthin ist steinig, verlangt dieser eine konsequente Rückbesinnung auf längst vergessene, alte Kernkompetenzen und von nun an dem über Jahrzehnte hinweg gehypten Investmentbanking – von den Kommunikationsverantwortlichen wohldosiert ab sofort als „globaler Aktienhandel“ tituliert – auf gut norddeutsch „Tschüss“ zu sagen. Sewing spricht daher von einer „Wiederbelebung der traditionellen Werte“ und dass die Bank wieder stärker ihre Mission zu erfüllen hat.
Die medial oftmals abschätzig als „Zockerbude“ titulierte Bank soll damit wieder zur richtigen „Bank“ werden, welche das verlorene Vertrauen der Kunden zurückgewinnt. Kurz gesagt: es geht wieder um den Kunden. Vorbei ist damit offenbar die Zeit der virtuellen Werte der Investmentbanker, welche noch dazu in den letzten Jahren traurige Berühmtheit durch unmoralisch hohe Bonuszahlungen und gesetzlich teilweise verbotene Deals erlangten. Vorbei ist damit auch die Zeit der Großkonzernsymbolik und jener bildhaft zum Ausdruck kommenden Hybris, die sich nicht zuletzt auch am 227 Meter hohen Gebäude an der Wall Street manifestierte. Nun siedelt man in ein deutlich kleineres Gebäude am Central Park.

Ich wurde entlassen, wo sollte ich sonst hingehen?

Jeder fünfte Mitarbeiter muss gehen

Es ist die unglaubliche Anzahl von 18.000 Mitarbeitern, die seitens der Bank gekündigt werden, um das Institut – mit dennoch ungewissem Ausgang – zu sanieren. Die Kosten der Maßnahmen betragen rund 7,4 Milliarden Euro. Bereits am Tag nach dem Bekanntwerden des Sanierungsplans berichten Medien weltweit über Bank-Mitarbeiter, die ihre Arbeitsplätze schlagartig verlassen mussten.

Viele von ihnen fand man unmittelbar danach beim morgendlichen Bierkonsum in Londoner Pubs. Ihnen wurden nach den Mitteilungen der Personalabteilung sofort die Zutrittskarten abgenommen, ihre wenigen Büroutensilien tragen sie in Plastiktüten aus den Gebäuden. „Ich wurde entlassen, wo sollte ich sonst hingehen?“, zitiert die Nachrichtenagentur Reuters einen ehemaligen leitenden Mitarbeiter des Unternehmens.

Eine Krise multifaktorieller Dimension

Kaum eine Unternehmenskrise bietet ein derart großes Portfolio zur Analyse wie jene der Deutschen Bank, deren multifaktorielle Dimension über Jahre hinweg zum Vertrauens- und Wertverlust geführt hat. Wie kein zweites Beispiel offenbart sie die Schwächen menschlicher Entscheidungsmuster und zeigt auf wie Gier und Hybris als Antreiber unweigerlich als Krisenbeschleuniger wirken. Sie zeigt das Versagen des Managements und wie eine deplatzierte Informations- und Kommunikationspolitik Mensch und Marke kontinuierlich beschädigen kann.

In der Komplexitätsforschung kann man die Krise der „Deutschen“ als „Problem dynamischer Komplexität“ einordnen. Dieses liegt dann vor, wenn Ursache und Wirkung zeitlich deutlich auseinander liegen. Deshalb lohnt sich im Fall der Bank ein Blick zurück in die Vergangenheit, nämlich in das Jahr 1989. Damals entschied sich das Frankfurter Institut dazu in das globale Investmentbanking einzusteigen und den unternehmerischen Schwerpunkt ab sofort dort zu setzen.

 

Man kann ein System nicht verstehen, so lange man es nicht verändert.

Diese Bemühungen gipfelten im Erwerb des amerikanischen Hauses „Bankers Trust“ im Jahr 1999. Damit war es vorbei mit der Regionalliga, man sah sich dazu bestimmt in der weltweiten Champions League den Führungsanspruch zu stellen. Dass der zwischenzeitliche Erfolg dieser Strategie teuer erkauft war bekam man erst in den letzten Jahren zu spüren. Denn je länger die Fortdauer und komplexer die Zusammenhänge von Ursache und Wirkung sind, umso stärker steigt der Komplexitätsgrad an. Damit verbunden ist nämlich ein immer größer werdender Zusammenhang innerhalb des Systems und dessen gegenseitige Vernetzung.

Es werden erst die nächsten Jahre zeigen, ob die nun eingeschlagene Strategie den jahrelang systembestimmenden Teilbereich aufzugeben, das Unternehmen noch aus der dauerhaften periodischen Krise retten kann. Kurt Lewin, Gestaltpsychologe und Begründer der Aktionsforschung meinte: „Man kann ein System nicht verstehen, so lange man es nicht verändert.“ Das gilt vor allem für Unternehmen in der Größenordnung der Deutschen Bank.

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